这家来自墨西哥的企业，如何成为世界面包龙头？

导语：来自墨西哥的宾堡，如何发展成为世界面包龙头？

金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品

2007年，89岁高龄的Don Lorenzo Servitje（后称劳伦索）先生仍坚持每天到公司上班，他办公室的墙上挂着一幅书法作品，上面写着两个字——“面包”。

10年后，他作为世界上最大的面包企业宾堡集团的创始人与世长辞。彼时的他拥有5000多种产品和150多个享有盛誉的品牌。

2023年，宾堡集团总销售额达到226.6亿美元（折合人民币约1642.1亿元）。

宾堡集团在全球30多个国家设立近200家工厂，拥有300多万个销售网点，有员工13万余人。它的送货车每天行驶的里程，可以绕赤道45周。

从一个墨西哥的小面包店起家，宾堡如何变成世界面包龙头？

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天将降大任

“天将降大任于斯人也，必先苦其心志劳其筋骨”。回望那些成功的企业家，尤其是在传统制造中领跑几十年、上百年的企业创始人，几乎无一例外符合这一规律。

1918年，祖籍西班牙的劳伦索出生于刚刚结束百年动荡、百废待兴，国土面积197万平方公里，人口1.2亿的墨西哥。

为了讨生活，父亲来到这里并开了一家名为“El Molino”的面包店。

4岁那年，哥哥意外丧生，让劳伦索成为家里的长子。一个妹妹和两个小他十多岁的弟弟，让他早早就承担起了家庭责任。

劳伦索的父亲很喜欢面包事业，还制造了墨西哥第一台棍棒式面包机“Higié nica Múltiple Póo”，并申请了专利。但十几岁就来店里帮忙的劳伦索，对面包事业已经疲惫了，他立志成为一名公共会计师。

谁料，1936年父亲的突然离世，完全改变了18岁劳伦索的人生。

面对母亲和年幼的弟弟妹妹，责任感让他成了一个本能的领导者，“困难面前领导者必须充满勇气地站起来解决问题”。在母亲无尽的温暖和赞誉中，他扛起父亲的担子，开始经营面包店。

他没有，也不能抱怨。他必须调整心态“将他的死亡转化为积极的力量”，劳伦索回忆说。

这种思维模式甚至在他80岁失去爱人的时候依然受用。他知道这是一个挑战，但他依然将此视为“甜蜜的痛苦”，用积极的心态解决悲伤，提升自己。

父亲不在了，但面包机器的制造基因却留在了劳伦索的骨髓里。借用机械化生产的优势，1938年，受过教育的他野心勃勃地拉着两个表弟，开启了更大的面包事业——为南美洲的一些公司供应面包。

1940年-1945年间，他们已经跑通了设备、生产、仓储、物流体系，将自己的生意做到了整个南美洲。

劳伦索思考着做“更大”的面包。

2

把轻生意做重

二战后的二十年，墨西哥迎来了增长率超过6%的“墨西哥经济奇迹”，宾堡恰逢其时。

二战之后购买烘焙设备和车辆非常困难，这让具备面包机器生产设备和卡车的宾堡有了一道天然护城河。

1945年，27岁的劳伦索拿出了全部积蓄，又借了等额的钱，跟自己的兄弟、叔叔、邻居伙伴以及面包师等7人，在墨西哥城的一个小院里开始创业。

跟以往为公司供货不同，这一次他要打开C端市场，所以在产品和渠道上必须重新规划。

劳伦索把目标客户定在了孩子身上，让面包具备零食和餐食的双重属性，并将服务对象从大公司变成了路边的夫妻小店。

他根据当时世界流行的“BINGO”游戏和迪士尼知名动画人物小鹿“BAMBI”合成了Bimbo这个名字，还选择了穿着围裙的可爱小熊作为品牌logo。

劳伦索雇用了38名工人与5辆运输车，从4种面包开始，逐步占领了墨西哥的小店。他们还首次把面包用玻璃纸包装，不但干净卫生还提升了产品的运送半径。

经济崛起中人们消费需求的提升，铺天盖地的宾堡广告，以及现烤面包的稀缺，让包装面包的地位开始变化。毫不夸张地说，“在墨西哥，是宾堡使吐司面包和三明治消费变得受欢迎。”

作为一个不起眼的小生意，想要永续经营，要么做第一，要么就做唯一。

在技术含量并不高的烘焙市场，想做唯一不容易，但宾堡的面包师并没有停止尝试。他们通过夫妻小店的反馈，不断调整自己的产品类型。到1948年，宾堡有白面包、吐司面包、黑面包、甜面包、松饼等九种不同的产品。

比起唯一，面包行业做第一的护城河显然更深更宽，所以宾堡需要“把轻的生意做重”。

1949年，宾堡在墨西哥城外的普埃布拉市建成第一个仓库，销售半径进一步扩大。1955年，宾堡已经拥有700名员工，140辆运输车，傲人的分销网络初见雏形。

历经70年积累的今天，宾堡已经拥有了全球1000多个分销中心和3万多条销售线路，成为面包界当之无愧的仓储物流之王。

父亲留给劳伦索的机械基因，也是他成功的关键。通过不断地改良设备，宾堡可以大规模生产面包、饼干等产品，利用规模效应获利。

“中央工厂+批发”模式下，产品高度标准化，运输成本低，还能及时响应市场的需求变化，让宾堡的规模化扩张变得水到渠成。

从二战后到1964年，墨西哥GDP增长了10倍，GDP总量达到了200亿美元，其中制造业的平均年增长率高达8%。借着这股春风，宾堡借着大量广告和供应链实力在墨西哥开疆拓土。

但很快，宾堡就急转直下。

3

饿其体肤 空乏其身

从1964年到1971年，墨西哥经济发展趋缓，面对疲软的市场，宾堡一下子丧失了增长势头。其强劲对手wonder的竞争，让宾堡变得举步维艰。

1964年，wonder的老板给了劳伦索一张空白支票。“金额随便你填”，他的目的是收购宾堡。

把宾堡视为自己孩子的劳伦索，再难也不可能卖孩子。这种“苦日子”他早有经验，熬过苦日子无非节衣缩食，创造好生活无非开疆拓土。

“节衣缩食”需要用更精细的方法，保证产品和物流完美的动态平衡，减少短保面包的浪费。

宾堡让销售人员通过更直接频繁地获得用户数据，了解消费者的核心诉求，根据库存和价格情况，为店主提出增加进货和库存的建议，并将更合理的销售计划迅速回传总部。总部接到数据后高效整合，再合理安排生产、配送中心和送货卡车网络。

为了让大家劲往一处使，宾堡推出了全员参股计划，每个人包括货车司机，都分到了利润的分红。起初这些钱甚至不够付他们的车票钱，有些人干脆懒得去取，但如今这已经是一笔足以改变他们命运的资金了。

通过与农民和供应商的合作，宾堡还建立了全产业链管理。提升管理效率的同时，也降低了价格和品质波动给公司带来的负面影响。

通过不断提升的紧密高效的协调经营，宾堡建立起了一条面包行业的“极速柔性供应链”。不但不需要生产过量产品，还不需要处理大量过期产品的收回运输等工作。

高度自动化的面包生产线是宾堡的秘密武器。它们从不在设备上花冤枉钱，设备不设年限，不需要把钱花在例如烤箱的更新上，而是将资本支出集中在支持增长的项目上，如技术提升、自动化和流程改进，形成了宾堡独特的运营效率提升哲学。

烘焙行业推陈出新较快，产品创新非常重要，为了打开未来增量，宾堡设定了消费者需求感知目标，并希望基于消费者的偏好来生产。

消费者偏好是不可测量的玄学，宾堡这个努力方向被认为费力不讨好。

但宾堡深入每一个夫妻店和终端的销售人员，他们对用户喜好的敏锐感知能力，却让这一切变得有据可依。

70年代初，随着墨西哥经济的再度腾飞，他们敏锐地发现一条配送线上的消费者对面包酱的需求，就做起了自己的酱。

配送线正是宾堡5000多种产品的孕育土壤。

宾堡的面包大师，既要吃宾堡的食品，也要品尝竞争对手的产品，从而保证自己的口味能够在本地胜出。这种能力也为宾堡全球化后，精准地把控不同地区消费者的味蕾奠定了基础。

致力于世界先进烘焙技术的学习和研发，为了不断抬升自己的天花板，劳伦索会要求生产大师们参加克里索尔学院的硕士课程，并且可以心无旁骛地脱产学习。

高效运营带来的成本优势，以及内部管理提升带来的快速反应能力，让宾堡推出了更符合用户需求的产品，也平稳地度过了困难时期。

1973年，宾堡在墨西哥城建立了当时拉美最大的面包厂。于是历史发生惊人的反转，气焰嚣张的wonder被宾堡收购了。

从1978年到1981年，墨西哥经济进入前所未有的暴涨阶段，宾堡再次水涨船高。

彼时，用户对甜食和巧克力的喜好抬头，当时贸易尚未开放的墨西哥很难买到这些产品，于是宾堡尝试性地建了一个工厂（Ricolino）去生产，并大获成功。

1979年，宾堡已经在国内拥有3家子公司，12个生产基地，15000名员工，资产较成立时增长了6000倍。

“看到自己认为正确的东西，然后持续前进”，这是劳伦索的成功哲学中最简单朴素的真相。

4

走出墨西哥

1980年，宾堡在墨西哥证券交易所上市。很快由于债务危机问题，墨西哥开始鼓励出口，彼时恰逢美国鼓励消费降低关税大量进口，宾堡迎来了走出国门的最佳契机。

1984年，宾堡在新CEO罗伯特的带领下，开始走出墨西哥，进入美国。并逐步扩张到阿根廷、智利等国家。

1992年8月，美国、加拿大、墨西哥签订《北美自由贸易协定》，宾堡的面包产品可以畅通无阻地进入美国和加拿大，这给宾堡的发展插上了翅膀。

跟在墨西哥市场，从夫妻小店，逐步发展为大型商超和B端、G端用户，自下而上的策略不同，在美国等海外市场，宾堡选择了自上而下的策略。

1997年，Daniel Servitje被任命为公司CEO。1998年，在他的带领下宾堡收购了美国一家面包店公司贝尔德女士，并开始借着资本优势，展开了全球并购。

随后的20年里，宾堡几乎以每年2家的速度在全球收购了40多家烘焙公司，在烘焙行业一骑绝尘。

2008年，收购美国第二大烘焙企业——乔治·威斯顿后，宾堡成为世界烘焙行业的领头企业。

但汹涌而来的收购，负面作用开始出现。

“2012年是艰难的一年，我们必须消化这些收购，面临高昂的商品成本和美国不情愿的消费者。”公司CEO说。

再一次似曾相识的困难时刻。

宾堡收紧了自己的预算，解除财务的杠杆，使自己在资金上获得更大的灵活性。这一次的新增长，宾堡押注在了美国的夫妻小店，以及亚洲和拉丁美洲等新兴市场上。

从宾堡节节攀升的营收数据来看，宾堡的规模优势还是很明显，但宾堡的前行也并非一帆风顺。

墨西哥本国农业状况复杂，虽然建立了傲人的分销网络，但宾堡并没有机会建立完整的产业链条，在原材料、包装和配料方面严重依赖外部供应商，这也让公司暴露在不稳定的供应链中。

宾堡称“中国是开拓亚洲市场的桥头堡”，但被寄予厚望的中国之战并非一帆风顺。它的王牌产品多菲角面包，并没有帮它站稳中国市场。中国完全不同的烘焙市场环境，让它的既往优势大打折扣。

虽然宾堡通过收购中国第二大面包生产企业“曼可顿”，得到了1900多个分销点，但曾经依靠着时代红利大获成功的宾堡，显然错过了进入中国市场的最佳窗口期。除了面包事业，宣布进入中国快餐业的宾堡，在强手环伺的新战场想要分一杯羹同样是一场硬仗。