海辰储能：出海，站在未来看现在

作者｜刀马
编辑｜刘景丰

市面上有一个观点是，出海是当前中国企业弯道超车的机会。这句话其实有一定的投机主义风险。企业出海寻找更广阔的市场，的确是当前中国经济的解题思路，但相比投机出海，企业寻求“可叠加、可重复”的科学出海，成功概率更高。说白了，一切所谓弯道超车，不过都是企业自身基本功的能力外溢。出海真正应该关注的还是企业自身经营管理能力。在储能赛道，一家名为海辰储能的企业，成绩十分亮眼：成立6年，跻身全球储能电池Top3，公司估值已超250亿元，业务遍及北美、欧洲、大洋洲、中东、南美……从创业草根，到全球储能新贵，海辰储能的发展过程，亮点不是快，而是能做到快且稳健。在一个普遍出海追求“弯道超车”的时代，如何放大格局“站在未来看现在”，海辰储能的探索经验对企业出海或许有一定参考价值。为此，霞光社专访了海辰储能国际业务总裁张觅智，结合海辰储能发展过程中的三个阶段，本文试图解答三个问题：一个草根创业团队，为什么敢于叩开全球储能市场的大门？“集中爆破、小步快走”的发展策略，如何帮助海辰储能逐渐打开国内外市场？在公司快速发展过程中，如何打造出一支能打胜仗的国际化团队？图注：海辰储能国际业务总裁张觅智2019年，刚刚成立的海辰储能，瞄准了一个当时很小众的市场——储能电池。在2018年时，全球储能电池出货量为10.4GWh，全球市场规模不到200亿元，是个非常小的市场。决定做储能电池，一方面团队成员大部分是做电池出身，对储能行业有探索的热情。另外海辰储能判断，与其选择一个很大但没有机会的市场，不如去一个市场很小但有一线生机的地方，更容易看到机会和希望。海辰储能算过一笔细账：当时风力发电成本大概每度两毛七，火力发电成本大概每度三毛钱，如果储能电池的度电成本能控制在三毛钱，这个市场没有不爆发的理由。只是海辰储能作为后来者，可以说是“三无创业”，没人、没钱、没办法。这种情况下，如何建立行业生态位是个核心战略问题。海辰储能成立初确立了“只做储能电池，不做动力电池”的定位，一来可以避免跟做动力电池的包括比亚迪、LG、三星等企业正面交锋。二来当时市场鲜有人专注于储能电池，如果海辰足够聚焦，或许会做出一些差异化。电池产品一直存在几大痛点，一是电池寿命，二是使用效率，三是成本。海辰储能干脆就把产品聚焦在超长寿命、高效率和超低成本。例如以前动力三元电池大概能循环1500次左右，锂铁锂电池大概3000次左右，海辰储能要把储能电池的寿命提高到1万次以上；动力电池当时普遍效率在92%左右，海辰储能要做到95%；最后再把电池制造成本，包括制造成本、原料成本、系统成本等加总降低（2025年电芯成本已控制在到1块钱每瓦时0.25元/Wh）。产品迭代+能量提升+降本增效，就是海辰储能最初的差异化策略。图注：海辰储能产品全家福这样摸索到2020年，国家“双碳”政策被提出，储能市场迎来大爆发，年轻的海辰储能也由此进入发展快车道。2021年8月，海辰储能的280Ah储能电池下线，当时行业主流产品还是120-180Ah，280Ah，意味着可以让储能电池舱电站的容量提升30%以上；2022年，推出了314Ah电池+5MWh液冷储能组合，把电池舱组的能量密度提升145%，成本降低20%；2023年更是放大招，祭出全球首款千安时级长时储能电池(1175Ah)，突破大容量电池循环寿命短的难题。普通储能电池充放电3000次就衰减20%，海辰储能可以做到10000次衰减不到10%，将电芯的循环寿命提升到11000圈以上，直接把储能电站的运营周期从10年延长到20年。根据海辰储能的计划，公司已经布局了新一代半固钠离子态电池的研发，这一新技术有望将储能电池的能量密度循环寿命再提升50%以上。海辰储能出货量也因此实现连年上升，2022-2024年分别为4.9GWh、18.1GWh、35.1GWh，三年增长近500%。随着出货量暴增，海辰营收也是一路飙升，2022-2024年营收分别达到36.15亿元、102.02亿元，129.17亿元，三两年时间增长2.6倍。2024年，海辰储能跻身全球前三。创业6年，海辰储能干出了外人不敢想象的成绩。图注：海辰储能总部工厂有人说海辰储能的快速发展得益于行业红利，但在机会面前不是所有人都能抓住，海辰的发展或许更多得益于自身基本功。准确来说，是创始团队的战略构想、战略执行和战略定力。现在回看，海辰储能过去两年很多战略决策都做对了，比如坚定围绕长寿命、超低成本、高效率研发产品；比如不间断提前扩大产能，在第一栋工厂没出来时就投建第二栋工厂， 一个客户没接到时就要把10个亿融资扩大产能，接着再投50个亿……这种“胆大”遵循一个很朴素的逻辑，就是“10个亿的电池厂接不了大客户”。那时海辰认为机会快到了，所以加紧围绕产品和产能做铺垫。直到2022年行业迎来爆发期，外界才突然发现，市面上除了海辰储能，很少有人拥有这样的产能。创业不能被市场追着跑，站在未来布局当下，客户需求就会找到自己。这是海辰储能战略能力的另一面，仰望星空的同时脚踏实地，先做到未雨绸缪，机会来了才能一把抓住。2024年是出海旺年。但很多人不知道，这一年国内的储能企业竞争有多激烈。2024年底，中国储能电芯规划产能已突破1000GWh，但实际出货量仅为300GWh，产能利用率不足35%。而就在前一年，中国新增储能企业超过4.2万家，部分企业仅靠组装外采设备参与低价竞标，价格战层出不穷，国内储能市场陷入红海厮杀。但海辰储能却实现了逆势增长。原因是它押对了出海。2022年，海辰储能提前布局了出海业务，当年海外收入仅有3万元。到2023年突破1亿元，当时占比仅1%。2024年，公司首次实现扭亏为盈，海外业务贡献收入37亿元，收入占比跃升至28.6%，毛利率高达42.3%，海辰储能的国际化战略初见成效。海辰储能出海的第一站是美国。当时海辰储能认为未来仅做国内市场电池无法脱颖而出独善其身。这个判断来自三点思考：1.国内电池生意的毛利会越来越薄，被两端挤压；2.当时国际上做集成制造的能力非常薄弱，潜在机会很多；3.从企业长期发展来看，越靠近客户终端，越靠近终端，对于客户需求产品和技术迭代的感知就越准确重要，产品和技术规划就能少走弯路。于是海辰储能决心调整市场定位，加大美国海外市场的投入。2023年下半年，海辰调整了新的出海战略，并投入美国建厂。有了清晰的业务战略，海辰还是推行集中爆破、小步快走的战略落地步骤。图注：海辰储能美国工厂集中爆破，就是先打高地市场。张觅智表示，这个策略的核心逻辑还是“二八法则”，集中最主要的力量先开拓打核心区域，以此减弱开拓次核心区域的打穿难度。小步快走，是要提醒自己承认地缘政治全球贸易风险的存在，“小步快走的核心逻辑首先是风险相对可控，避免出现黑天鹅事件。其次，进入新市场一定是低调的进入，分步骤的嵌入进去，慢慢形成利益群体，最后形成一个自己的产业链条。”在竞争激烈的储能市场，海辰储能这样的年轻企业没有机会花5年、10年慢慢蚕食市场，海辰储能出海只能选择采取集中爆破的高举高打策略，快速首先打下战略高地。“美国储能的市场化程度很高，的门槛也很最高，价格最高，利润最好，当然需要面对的也都是一流对手。我们为此调整了自身定位，不再将自己视为电芯供应商，而是解决方案的提供者。解决方案包含诸多许多元素，除了产品，还包括技术解决方案、物流解决方案，甚至财务付款解决方案。通过这一系列的解决方案组合拳，提拉高海辰储能在国际市场中的定位。”张觅智说。美国市场战略高地一旦建立，全球品牌就会迅速建立，这让海辰储能在欧洲、澳洲市场轻松了很多。2024年，海辰储能在美国市场的表现非常亮眼的策略是积极进攻，包括不仅销量大增，还完成了储能系统工厂建设，全球化经营管理和供应链管理等各项能力都有显著提升推进供应链的本土化，加强各项能⼒建设，提升销售⼒度，增加销量。同时，海辰储能也复制在美国的市场经验，重点发展欧洲和澳大利亚市场。战略高地一旦突破，全球品牌力就会迅速提升，这让海辰储能在欧洲、澳洲等其他海外市场的拓展变的轻松了很多。“在2025年，我们将致力于利用美国的经验来快速推动这些市场的增长，并迅速扩大、巩固我们的业务版图。比如英国市场即将取得突破，西班牙市场也有望很快实现增长。我们也在规划在欧洲建立基础工厂，预计欧洲市场将在⼤约⼀年后达到美国市场当前的发展水平。”张觅智说。“中东地区由于单体项目庞大，招投标复杂。我们就通过提高产品实力、价格、贴心服务和技术推广，深入了解客户需求。”经过一年多的努力，目前海辰储能已在中东取得了显著成果，并完成了若干大项目。在全球市场竞争激烈的情况下，海辰储能针对高端市场、新兴市场，从价格、技术条款的灵活度等采取有针对性的灵活匹配，“每个市场战场的策略方法都不同，有的比拼产品力，有的比拼服务的可能是血淋淋的肉搏战，有些市场可能采取迂回策略，借鸡生蛋，有些地方则采取一体化的策略，高举高打的战略，打造高端品牌赢得客户信任。总之就是八仙过海各显神通。”张觅智说。现在的中美环境下，储能企业进入美国已变得异常困难，而国内储能市场又经历了从“疯狂扩张”到产能过剩的发展过山车。两件事叠加来看，2022年的出海，成为海辰储能近年最关键的一步棋。在这个短暂的窗口期的“惊险一跃”，海辰不仅实现了扭亏为盈，也在国际市场占据了有利位置。但在张觅智看来，战略的成功伴随偶然性，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为方向就是战略的全部，现在意识到战略是两个东西，一个是方向，去哪里很重要；第二个是节奏，以什么方式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的方式进入，都基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”从草根创业到全球开疆拓土，海辰储能仅用了6年时间。一般而言，伴随企业高速增长的，是组织人才和管理越发成为新课题和压力位。用张觅智的话说，以前他可以100%的精力都放在业务上，现在不得不将30%~40%的精力转移到组织管理上。有人说，组织管理能力是企业竞争唯一的护城河。海辰储能能够取得今天的成就，与一支能打胜仗的团队密不可分。海辰储能在团队打造方面，大概分为三个阶段。在创业阶段，企业文化很大程度上是老板文化，或者说是以老板为中心小群体文化，这种文化需要被团队成员接受和融入。在这个阶段，创始团队核心人员相信创始人的决策是正确的，这种信任对于提高执行力至关重要。所以海辰早年的组织管理可以说非常简单，“你打赢胜仗，团队就有信心了，你不用讲太多道理。”创业初期企业规模通常较小，同时企业面临较高的不确定性和风险。大多数初创期企业在组织管理方面，需要保证较大的灵活性。在这一阶段，创始人及核心团队成员往往需要持续学习适应变化，比如根据市场情况及时调整企业发展方向。海辰储能认为，在初创阶段“相信”很重要，团队之间彼此信任，既可以使发展方向更清晰，也可以让团队战略落地更高效。一起打赢胜仗，团队自然越来越有信心。图注：海辰储能团队海辰储能早期的团队以技术人员为主，这些人普遍比较简单纯粹，普遍具有创业精神。有句话是“信是未见之事的实底，是希望的证据”，意思是你满怀希望的事，即使现在看不到，但已经有确确凿的证据在将来会实现。在张觅智看来，“我们就是一帮相信希望能实现的家伙。”随着业务不断扩大，到了第二个阶段管理的复杂程度随之提升，而起初小团队缺少的，恰恰是一路从基层到中层再到高层，这种扎实的沉淀，所以团队也开始缺少了一些应对方法。“但这些方法在有些位置是比较要命的，所以在过程中我们也做了⼀些调整。”今天海辰储能的核心管理层，有小一半是来自优秀企业的高层，这些组织调整在很大程度上让海辰储能的业务上了一个台阶。张觅智认为，一切公司经营都要回到人才，回到一个组织的运营效率。海辰储能底层的差异化，很大程度上将来自组织能力建设，“这个一旦让我形成边界，别人就很难打进来。”在多年组织迭代过程中，海辰储能已经形成了一套保持组织高敏捷性的策略。张觅智说，一切组织的敏捷性，源头都来自客户需求意愿，就是以客户为中心，清楚客户要什么，以及如何满足客户需求。而为了保证客户需求的交付结果，海辰储能也构建了以项目为中心的管理制度。“我们最近也提出了‘后台不后’，并正在为其匹配系统性的规则，譬如职能部门以前很难体会到业务的痛点，我们通过轮岗制，让后台可以很清楚的知道前台的需求跟痛点。”张觅智说。举个例子，在美国市场，海辰储能法务团队要陪着销售一起拜访客户，以此建立前后台固定的交流机制，保证信息传递通道的畅通。今天海辰储能正在成为一个国际化公司，全面进入发展期，在核心管理层上，具有国际化视野的人才将扮演越来越重要的角色，海辰储能也会根据战略需要及时调整项目负责人的任命。比如在美国建厂时，为了做到全球化，有人建议选则华裔和当地美国人搭档负责人，海辰坚持选择一位当地美国人作为负责人。理由是，信任是个相互的结果，一个本土负责人只要认同企业价值观，就能以主人的心态向当地市场推荐自己的公司。结果是，这位负责人在本地社区中帮助企业建立了良好的形象和关系，这种认同和推荐对企业拓展当地市场能够起到关键作用。海辰储能海外业务发展长期遵循一个理念——local for local，本地的事情本地做。从长远发展来看，海辰储能正在赋予当地团队和负责人更多的决策管理权限，以保证海辰储能真正做到本地化运营、本地化管理。这也是海辰储能与本地客户建立信任的重要基础。图注：海辰储能美国工厂负责人张觅智认为，这个世界一切的底层逻辑是构建信任。好比一开始客户只把企业视为生意关系，但深入了解后会发现，这个企业的特质和价值观能够让本土市场产生共鸣和信任。“人性共通的需求是被尊重、被看见和被爱，这些是跨越文化差异的共通点。海辰的价值观应该体现这种深层次的人文关怀，触动人心。”海辰储能的价值观是“自由、有爱、创新、共享”，这在制造业企业中并不多见。轻松灵活，相互信任的企业文化，间接推动了海辰储能的高速增长，也给出海企业提供了一种经验：构建信任的核心是文化和价值观的共鸣，中国企业出海，本质是传递自身能量和价值观，再与当地市场慢慢形成一种整体。基于这个整体，海辰储能也正逐渐摸索出新阶段的全球化组织管理路径。