格力5000万成立新公司，董明珠瞄准了跨界生意

折腾不止的董明珠，又再次盯上了新生意。

继手机、造车之后，格力在近期瞄准了新的跨界方向，这一次是正处在风口的“预制菜”。天眼查数据显示，珠海格力预制菜装备科技发展有限公司已正式成立，注册资本为5000万元，由珠海格力电器股份有限公司全资持股。

9月的时候，格力就已对外表示要进军预制菜装备制造公司，为上下游企业提供配套的专业化制造、储存、运输冷链设备，如此看来，格力的跨界步伐可谓非常迅速。

格力为何热衷跨界

格力多元化业务的设想，最早可以追溯到2013年董明珠与雷军的赌约，彼时两位风云人物同台，雷军打赌，“未来五年之内，如果我们（小米）的营业额击败格力的话，董明珠董总输我一块钱就行了。”

董明珠随即把赌约霸气地升级为10个亿，当然，到了2018年，小米的营收仍没有超过格力，但或许因为这份赌约，让董明珠对小米的多元化策略有了更多想法，很快，她就提出要将格力打造成为“一个多元化的集团型企业”。

如果赌约一直持续，到了2021年，小米的营收已经几乎是格力的两倍，互联网模式与制造业模式之间的差距自然是原因之一，但格力这些年四处跨界的多元业务，到底是帮助企业提高营收，还是拖累企业，那还真的不好说。

2015年，格力开始布局手机业务，至今曾先后推出6款手机，董明珠甚至在会议上表示：“格力手机在品质上不会比苹果差”。

但从实际销售情况来看，格力在2021年最新推出的大松G7手机，去年销量仅有7000多台，而苹果手机在国内的销量则有5000多万台。

今年5月，董明珠表示格力手机还会继续做，不会停止。虽然手机业务还在继续，但其存在意义恐怕已非零售市场，更多可能是格力布局物联网+的一个智能入口。

此后，格力将目光投向新能源行业。2016年，格力发表公告称拟将收购珠海银隆新能源有限公司，外界认为这是格力即将进军新能源车的标志。

可惜的是，在收购珠海银隆一事上，格力投资人跟董明珠之间存在着分歧，最终，董明珠个人斥资30亿元入股珠海银隆，董明珠表示，看中的是珠海银隆的新能源电池及储能技术。

但珠海银隆的核心技术是钛酸锂电池，目前市场上主流新能源车电池所使用的是磷酸铁锂电池，钛酸锂电池固然有快速充电、寿命长的优点，但成本却高很多，在锂电池技术未有进一步突破之前，恐怕董明珠也带不动珠海银隆。

在董明珠加入珠海银隆的这些年，银隆也曾推出过纯电 SUV、MPV 等家用车型，但目前市场上已经“查无此车”，可见，董明珠“造车”也没有什么水花。最终，格力在去年以司法拍卖的方式完全控股珠海银隆，并改名为格力钛新能源。

供应链才是格力的硬实力

不难看出，格力跨界之后在零售市场推出的产品，比如手机、汽车，即便有着格力品牌作为背书，也没能引起太多水花，这跟消费者对格力空调的固有印象也有一定关系，也有人认为格力是盲目跨界，哪个产品热门就做哪个，但实际上是否如此呢？

董明珠曾多次表示，格力的多元化布局从来不是盲目的，而是通过覆盖不同的业务板块不断扩充产业链、完善供应链，达到全流程的自主可控，实现从零部件到成品的自主研发。

格力热衷跨界，似乎是不得不做的选择。一方面，格力的空调主业早在多年前就开始面临发展瓶颈。不仅格力，美的、海尔等巨头们都面临着同一个问题，那就是冰箱、空调洗衣机三大白电市场早在10年前就开始触顶。

另外，随着互联网时代的发展，手机、新能源车这些升级迭代的智能产品，无疑具有更大的发展空间，格力自然也想寻找新的增量市场，帮助公司找到新的增长点。

只是，从早期格力孵化地产业务，到近年投入手机、造车等风口，这些业务跟格力的空调主业都没有太大关联，格力在资源、人才和技术上都不占优势，想把新业务做好，难度自然也会增大。

不过，格力近年的多元化业务发展，似乎终于逐渐靠近主业了。2018年，格力成立珠海零边界集成电路有限公司，同时斥资30亿元拿下闻泰科技10%的股份，正式进军半导体产业。芯片作为空调电器中的一个重要零部件，格力“造芯”对提高公司的制造实力还是有所帮助的。

另外，格力也彻底抛下了“造车”的念头，转向新能源汽车产业链发展。在10月的一场直播中，格力表示，公司正在为特斯拉零部件制造提供装备，而背后的子公司正是珠海格力智能装备公司，其业务覆盖工业机器人、数控机床、智慧物流仓储、工业自动化四大领域，目前已向全球多家新能源汽车零部件制造企业提供装备支持。

12月，格力宣布与长园集团等合资成立新能源科技公司，新公司有望与格力钛新能源一起，进一步完善格力的新能源产业布局。

而近来格力进军预制菜装备制造，以及此前成立医疗装备公司，主营医疗器械、实验室设备的研发、生产、销售等，这些业务看起来跟空调并不沾边，但实际上在制造方面还是与空调制造有某些相通之处，可见，格力也意识到自身的制造能力才是核心竞争力。

渠道跨界能力有待加强

不过，在业务多元化的同时，对格力而言，企业的经营方式和管理模式能否“多元化”，也是影响公司未来发展的关键，毕竟，新业务有其自身的成长规律，不可能完全照搬空调业务的管理经验。

格力之前多次的多元化试水之所以会失败，跟经营模式、管理模式不能适应新业务发展需求也有着直接关系，今年9月，格力就曾因经销商倒戈而上了热搜。

格力能在当年的空调厮杀中崛起并成长为“空调一哥”，经销系统的助力是不可或缺的。早期，格力通过联合部分区域的大型经销商成立股份制销售公司，将几个大经销商牢牢绑定并成为利益共同体，对于稳定区域供货价、库存量都有很大帮助。

但随着互联网时代的到来，以家电市场为例，其线上、线下销售占比已经接近五五开，格力只能通过新零售变革来应对，但这也等于动了原有经销商的蛋糕，因此，格力旗下的多个大经销商才会选择出走。

相较于早已开启新零售战略的美的、海尔而言，格力的经销渠道最为根深蒂固，如果格力不能扭转经销商集中制与新零售模式之间的矛盾，格力布局任何新的零售业务，都可能会在渠道布局中遇到阻碍，进而影响业务的开展。

以格力手机为例，曾有媒体报道格力强迫供应商原价购置格力手机，否则将不给供应商供货，不难看出，格力在经销渠道上的话语权还是比较强势的。

不过，当格力转型为新能源车、预制菜、医疗器械产业链上的一员后，格力也不再是“空调一哥”的角色了，面对新的业务领域，企业如何调整自身的规划能力和协调能力，也会是新的考验。

对格力来说，既然决定发展多元化业务，公司舞台就不该只是单一业务、单一决策的“独舞”，让最适合的人，跳最适合的舞，才是关键。