苹果的“快车”,再危险也有人上【轩讲】

大家好,我是陪你看数码的谷智轩。上周,苹果供应链上的“龙头企业”歌尔股份发布风险提示,说收到境外某大客户的通知,暂停生产其一款智能声学整机产品。有分析指出,这款产品很有可能是苹果公司的AirPods。话音刚落,歌尔股价直接一字跌停。几天后,又有消息传出,苹果另一家重要的代工厂立讯精密,开始点对点接收离职的歌尔员工,每天发班车到门口接人。作为全球市值最高的科技公司,苹果对供应链有着极强的掌控能力。所谓“成也苹果,败也苹果”,许多供应商与苹果的关系如何,直接就决定了他们的生死。本期《轩讲》就来聊聊,“苹果帝国”是如何玩转供应链的?

提到苹果供应链,一定绕不开一个人,那就是被网友们戏称为“库存克星”的苹果公司CEO——蒂姆·库克。1982年,库克从大学毕业,次年入职IBM公司,接手的第一份工作就是供应链管理,确保IBM的工厂在组装个人电脑的时候,能有充足的零部件供应。当时的IBM,产品迭代的节奏非常快,每隔6个月就会发布一款新品。人们对数码产品的态度,普遍都是“买新不买旧”。新品发售了,旧的库存要是没有清掉,企业就有产品砸在自己手里的风险。反过来说,如果订单来了,企业不能及时拿出成品交货,同样也没得赚。多一点,少一点,都不行,只能刚刚好。

为了尽可能减少库存,IBM因此在工厂里采用了“JIT模式”,全称叫“Just In Time”,翻译成中文叫“准时生产”,最早起源于日本的丰田公司,因此也被称作“丰田生产模式”。核心思想是“以需求拉动生产”,下游的用户有多少订单,工厂就向上游采购多少货物,最大限度地减少库存、装卸和搬运的成本,实现“零库存”的目标。1973年石油危机袭击资本主义世界,当时的丰田靠着优秀的供应链管理,成功渡过了危机,因此也成为了许多欧美企业学习的榜样,IBM就是丰田众多的“学生”之一。一台个人电脑设计大量的零部件,IBM自己只生产其中的一小部分,绝大多数零部件都是从其他公司采购,统一送到IBM的工厂里组装。

库克在IBM任职12年,正好赶上IBM为工厂引入JIT模式、使用计算机管理生产环节的时间,因此积累了丰富的经验。后来,库克跳槽去了康柏公司,担任负责物料管理的副总裁,只花了半年时间,就为公司打造了一套“按订单生产”的制造模式。

1997年,乔布斯回归苹果。当时苹果的供应链管理一团糟糕,电脑由硅谷负责设计,中国台湾负责供应零部件,而爱尔兰负责组装。有的时候,是苹果高估了产品的潜力,提前准备了很多货,结果产品上市后反响平平,导致大量的库存砸在自己手里。还有的时候,是苹果觉得一款产品没什么前途,没有准备太多库存,结果推出之后,却意外受到消费者的热捧,各种零部件短缺,又不得不从台湾省加急空运零部件到爱尔兰去组装,产品造好后又紧急空运回亚洲、北美等地的市场销售。几趟折腾下来,钱都给航空公司赚走了,苹果反倒赔了个精光,濒临破产的边缘。

乔布斯决定重整供应链,不过相比其他的科技公司,想搞好苹果的供应链,难度其实是非常大的。因为苹果的产品设计在业内独树一帜,并且坚持使用自家定制的组件。就拿手机芯片来说,苹果设计的A系列芯片,只有苹果自己可以用,其他手机厂商用不了。不像安卓手机直接从高通或联发科采购芯片,所有被生产出来的苹果A系列芯片,都要由苹果自己来消化。换句话说,如果市场需求不及预期,那所有的芯片,也全都会砸在苹果自己手里。

1998年,乔布斯花高价从康柏挖来了库克。库克上马后,关掉了北美和爱尔兰的工厂,把零部件供应商的数量,从100家减少到24家,关闭了19个仓库中的10个,并且把所有零部件的生产和组装都放在亚洲,引入JIT生产模式,做到零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装,而主要的市场也在亚洲。到1998年9月,苹果的库存期,就从原来的一个月减少到六天。1999年,苹果的库存期又进一步缩短到了两天。库克极大提高了苹果供应链的效率,苹果也因此扭亏为盈。

另一方面,库克也由此开启了与亚洲供应商长达二十多年的深度合作。当时苹果设计团队在数码产品上划时代地采用了铝材质,而铝的产能,绝大多数都在中国。为了减少原材料的运输成本,2000年起,苹果开始找富士康代工生产iMac个人电脑。此后,富士康又接到了iPod、Mac mini等产品的订单,逐渐成为了苹果的“御用”代工厂。2007年以后,富士康开始为苹果代工iPad、iPhone等电子产品,牢牢地搭上苹果的快车。

经济学里有一个“规模效应”的概念,简单说就是公司可以通过大量采购原材料、大规模生产产品,来降低生产的平均成本,实现更高的盈利能力。但这个效应也存在一个“极限”,并不是产量越大越好,一旦超过这个“极限”,产量再扩大,成本也很难进一步降低了。

对于像iPhone这种出货量的产品来说,把订单全部交给一家供应商,成本其实不会降低太多,而这家供应商万一出什么问题,就有可能导致整个产业链停转。于是,苹果为了分摊生产风险,引入竞争者,“脚踏多条船”。2010年以前,富士康几乎包办了所有中国市场iPhone的制造业务。此后,和硕拿到了一部分订单,开始和富士康平摊苹果手机业务。2015年,苹果又引入了纬创,与前两家一起组装iPhone。多家供应商竞争,也可以保障苹果在产业链上的议价能力。

苹果对于代工厂,并非是简单的外包。为了有效地控制供应商,苹果会派驻大量工程师,到代工厂进行“驻厂开发”,与代工厂共同开发更先进的工艺、改进生产流程、提高产品质量,同时解决生产过程中遇到的问题。

在各类工厂中,组装厂最为关键,直接关系到了产品能否及时上市。对于富士康、和硕这样的关键组装厂,苹果派驻的专业工程师,可以达到上百名。

而对于零部件的供应商,苹果同样会针对其公司规模、技术复杂程度、物料供应的紧急与重要程度,来安排数量不等的工程师与商务专家进行对接,同时对产品质量做定期抽查。为了更清楚地了解供应商的生产情况,苹果花重金打造了一套数字化的企业资源规划(ERP)系统,厂家要从苹果指定的供应商采购原材料,物料的采购、流转、生产、良率等信息,都会体现在这套系统上,由苹果全程掌握。为iPhone提供扬声器的瑞声科技公司就曾经透露过:在瑞声的苹果生产线上,所有的控制软件和电脑是苹果的,ERP系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件,说某一条产线的某一个地方有点问题,然后苹果来开权限,让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外,苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说,原则上除了设备和工人是瑞声的,剩下的都由苹果控制。

对于这些零部件供应商,苹果同样也没有忘记“风险分摊”的原则。比如说,iPhone的电容式触摸屏技术,最早是由台湾宸鸿和苹果工程师共同研发的。在第一代iPhone推出的时候,宸鸿曾是苹果触摸屏的独家供应商。但苹果随后向宸鸿提出要求:将生产工艺教会其竞争对手胜华科技公司,未来由两家厂商共同为苹果供货。

苹果对供应商的管控近乎“变态”,靠着iPhone、iPad等产品的庞大出货量,严格控制上游供应商的利润率,并不断在多家供应商之间分摊订单,在巩固自身议价能力的同时分摊风险,避免出现某家供应商“一家独大”。这也导致供应商与苹果合作的故事,结局经常很尴尬。

比如说2016年,中国的光学巨头欧菲光。斥资2.43亿美元收购索尼的华南工厂,获得了大量关键技术,成为全球手机镜头模组的龙头,入局“苹果产业链”,为iPhone生产摄像头模组。此后,欧菲光业绩开始暴涨,从2017年到2019年,营收从337.91亿元增长到519.74亿元,年均复合增速高达24.02%,股价也冲到了26元的历史高位。

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“成也苹果,败也苹果”——搭上苹果快车后的欧菲光,规模迅速扩张,但另一方面,由于苹果业务毛利率太低,欧菲光虽然营收不断增长,但利润却始终不上不下。欧菲光为苹果代工的利润率,远远低于为其他厂商代工。2017年,欧菲光实现净利润8.2亿元,但到了2018年,又亏损了5.19亿元。2019年,欧菲光扭亏为盈,净利润5.1亿元,但到了2020年,又再度亏损19.45亿元。从2019年开始,欧菲光频频被曝出债务危机。去年3月,欧菲光发布了一则公告,确认特定客户计划终止与公司及其子公司的采购关系,后续公司将不再从特定客户取得现有业务订单。而这位“特定客户”,市场推测就是苹果。最终,欧菲光出售了旗下苹果业务,黯然退出“苹果产业链”,股价也从最高时的26元,下跌到了现在的5.29元,连零头都不剩了。

但即便如此,依然有无数上游供应商,挤破头也要为苹果代工,这是为什么呢?因为与苹果合作的机会,带来的不仅是营收的增长与规模的扩张,也有在技术和品质上更上一层楼的机遇,是提升自己在业内地位的上升通道。

苹果的驻厂工程师通常有两类:一类叫技术经理(TPM),负责帮供应商提高生产技术,改进生产流程。另一类叫供应商品质工程师(SQE),负责协助供应商解决产品质量问题。由于苹果对零部件品质要求十分严格,很多供应商在刚开始生产时,良率只有30%到50%之间,苹果会同时派遣TPM和SQE驻厂协助,帮助供应商改进生产流程、改进质量问题。工程师撤离时,良率一般会提高到90%以上。虽然苹果给的利润不高,但与苹果合作,可以极大提高供应商自己的技术和管理水平。对他们来说,这也是一个摆脱“低价竞争”、实现产业升级的可遇不可求的机会。

与苹果合作,既是压力也是动力。如果供应商没能跟上苹果产品迭代的速度、完成技术和产线的升级,很可能会被无情抛弃。但反之,如果供应商们可以不断实现技术迭代,满足苹果对产品品质的严苛要求,就能实现业绩的快速增长,技术实力也有巨大的提升。从2013年开始,苹果每年都会在官网上披露核心供应商的名单,这些供应商占据着苹果98%的采购额。在上月公布的190家核心供应商名单里,有91家来自中国大陆,160家在中国大陆开设工厂制造零部件。自从苹果开始公布这份名单以来,中国供应商在其中所占的比例就一直稳步上升,推动中国在世界供应链中的地位越来越高,这也是二十年来,苹果与中企“互相成就”的结果。

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