郑裕彤长孙郑志刚辞任新世界，香港地产豪门第三代接班添变数

香港地产豪门、郑氏家族的第三代核心人物郑志刚，近期正式辞去新世界发展非执行董事及副主席职务，这标志着他彻底退出新世界发展的核心管理层。

从去年9月辞任行政总裁，到如今完全卸任，这一系列动作并非孤立事件，而是折射出香港顶级家族在时代变革中，对传承路径的深刻反思与主动重塑，其意义远超简单的职位变动。

辞任背后：个人志向、家族布局与经营压力的交织

“公共服务”的表态与深层动因：郑志刚多次强调辞任是为投入更多时间于“公共服务”和“社会公职”。作为港区全国政协委员及香港财富传承学院主席，他展现的政治参与意愿清晰可见。这既是个人价值实现的转向，也可能源于家族对政商关系的长远布局——在当下香港与内地深度融合背景下，家族需要代表在更高层面发声护航。

家族“分工共治”模式的制度化：郑氏家族早已悄然进行权力结构调整。周大福企业成立“行政总裁办公室”，由郑志刚的三弟郑志亮、外戚曾安业及职业经理人何智恒联席掌舵，分管不同区域与业务。新世界发展则由资深职业经理人马绍祥接任行政总裁。郑家纯主导的这套体系，核心在于去中心化、分工协作、强化制度，打破了“单一接班人”的传统模式。

业绩压力与战略反思的催化：新世界发展2024财年巨亏171亿港元，是20年来首亏。尽管郑志刚辩称是“继承庞大债务”及“宏观经济因素”所致，但市场对其任内相对激进的投资策略（如K11大规模扩张）仍有质疑。亏损无疑加速了管理层的调整，促使家族更倚重稳健的职业经理人负责日常运营，郑志刚本人则聚焦其擅长的品牌塑造（K11策略）与外部事务。

直面“富不过三代”：郑氏家族的传承破局之道

郑志刚的“退”，恰恰是郑氏家族为破解“富不过三代”魔咒所采取的主动进击：

摒弃“唯一太子”：拥抱多元化分工：不再押注于单一接班人，而是根据第三代成员的不同禀赋（郑志刚的品牌创新与政商网络、郑志明的运营经验、郑志亮的投资背景）及外戚、职业经理人的专长，进行精细化分工。这降低了因个人能力局限或志向不合带来的传承风险，也减少了内斗可能。

制度化管治取代人治：“行政总裁办公室”的设立是新世界集团加强企业化管治的关键信号。它通过明确的权责架构和集体决策机制，弱化对个别家族成员的高度依赖，确保公司战略的稳定性和专业性。郑志明提及父亲郑家纯“对事不对人”、“做不好就换人”的原则，也印证了向制度化、绩效导向的转变。

核心资产控制权未动摇：郑志刚虽卸任运营要职，但其父郑家纯仍是集团主席，家族通过控股公司牢牢掌握最终决策权。这种“家族控股+职业经理人运营+家族成员分工监督”的模式，成为现代大型家族企业传承的主流选择，旨在平衡控制、效率与专业化。

分散风险，拓展影响力新维度：鼓励郑志刚投身公共服务，实质是家族影响力从纯商业领域向更广阔的社会政治领域延伸。这不仅能建立更强大的社会资本，为商业帝国提供隐性保障，也为家族开辟了超越商业财富的、更具可持续性的价值传承路径。

启示：超越“接班”的传承新思维

郑氏家族的交棒过程，为华人家族企业提供了超越传统的传承启示：

传承≠接任CEO：成功的传承是确保家族价值观、核心资本和企业的永续发展，而非特定职位必须在血缘内部传递。找到家族成员最能为整体价值做贡献的位置（如战略、品牌、政商关系、投资）才是关键。

制度为王：建立透明、高效、基于规则而非仅基于血缘的公司治理结构和决策机制，是抵御代际风险、吸引并留住专业人才的基石，是“富过三代”的底层保障。

拥抱“共治”与“外脑”：在家族成员能力与兴趣多元化的时代，构建家族成员与杰出职业经理人协同合作的“共治”生态，是更现实和可持续的模式。

拓展“家族价值”的边界：财富传承之外，社会影响力、良好声誉、家族凝聚力等“软性资本”的积累与传递，其重要性日益凸显。郑志刚转向公共服务，正是这种价值维度拓展的体现。

郑志刚的辞任，表面看是个人职业赛道的切换，实质是郑氏家族面对内外部挑战，为打破“富不过三代”魔咒而精心设计的一场传承革新。他们以制度化分工取代单一继承，以职业化运营对冲经营风险，以政商网络拓展加固家族根基。这并非传承的退却，而是更具前瞻性和韧性的进击。郑氏家族的探索昭示：成功的家族传承，不在于强行复制上一代路径，而在于灵活构建适配新时代、新成员、新环境的治理生态，让家族财富、价值与影响力在动态平衡中生生不息。在这个意义上，郑志刚的“转身”，或许正为这个香港顶级豪门开辟着一条更为广阔的“海阔天空”之路。

版权声明：《一波说》所发布文章及图片之版权属作者本人及/或相关权利人所有，未经作者及/或相关权利人单独授权，任何网站、平面媒体不得予以转载。