AI视角下互联网“大厂病”系列之：阿里巴巴本地生活服务集团的问题、根源与解决方案

近日，阿里老员工元安（花名）发表万字离职感言，谈及阿里的发展历程、现存问题及相关建议，马云也对该帖子进行了回复与点赞。在此背景下，本着友善提醒、共同推进平台健康发展的初衷，网经社推出《AI视角下互联网公司“大厂病”问题、根源与解决方案”系列大型策划》，从阿里系（包括阿里巴巴集团、淘天集团、虎鲸集团、本地生活服务集团、菜鸟网络、蚂蚁金服集团等）切入，延伸至头部互联网大厂包括腾讯集团、京东集团、拼多多、抖音集团、快手、美团、携程、滴滴出行等，以及知名MCN机构包括谦寻、美腕（美one）、无忧传媒、宸帆、东方甄选、交个朋友、遥望科技、三只羊、辛选集团等。该系列借助AI大模型，通过客观、系统分析，并给出对应建议（AI生成内容或存在偏差，内容仅供参考）。

阿里巴巴本地生活服务集团作为中国数字生活的领军企业，正经历着从高速扩张期向高质量发展阶段的战略转变。然而，在这一转型过程中，集团内部难免暴露出一系列深层次问题，这也是众多互联网大厂存在的通病。本文分析了阿里巴巴本地生活服务集团面临的问题、根源，并提出相应的解决方案，为阿里巴巴本地生活服务集团及同行提供参考，有则改之无则加勉，实现阿里百年企业目标。

出品 | 网经社

撰写 | DeepSeek

编辑 | 林外鸟

审稿 | 云马

配图 | 网经社图库

第一章 业务现状与危机预警1.1 市场份额持续失血（2024年最新数据）

阿里巴巴本地生活服务集团目前拥有四大核心业务板块：餐饮外卖平台饿了么（日均订单量约2100万单）、到店消费服务平台口碑（覆盖商户数量约450万家）、本地生活服务入口高德到店业务（MAU 1.2亿），以及在线旅游平台飞猪（年GMV约1800亿元）。这四大业务通过支付宝作为统一入口，理论上形成从搜索、决策、交易到履约的完整闭环。

然而深入分析各业务的实际运营状况发现：

饿了么：在餐饮外卖市场的份额从2020年的35%持续下滑至2024年Q2的27.3%。

口碑：虽然商户覆盖量看似庞大，但活跃商户比例仅为38%，远低于美团点评的62%。2024年上半年的平台调研显示，口碑商户的月度登录频次平均仅为2.3次，而竞品达到5.7次。

高德到店：作为阿里体系内增长最快的本地生活业务，其商户质量参差不齐。数据显示，高德到店头部商户（年GMV超100万）的流失率高达25%，是美团到店的2.1倍。

飞猪：在机票预订市场已被航司直营渠道大幅挤压，市场份额从2019年的15%降至2024年的8%。酒店业务虽然保持约12%的市场份额，但与主要合作伙伴如万豪、洲际等国际酒店集团的续约率持续走低。

1.2 财务与运营核心指标警示

通过对阿里巴巴集团财报中本地生活板块的深度解析，发现以下关键警示信号：

财务健康度恶化：

2024年Q2本地生活集团经调整EBITA亏损达45亿元人民币，亏损率同比扩大3.2个百分点

单用户获客成本升至189元，为美团同期水平的1.7倍

商户平均佣金率达到18.7%，但平台补贴率高达13.2%，实际净佣金收入持续下滑

运营效率低下：

饿了么单均配送成本11.8元，较美团高出23%

跨业务协同效率指标显示，支付宝导流至饿了么的转化率仅为2.1%，远低于美团外卖在美团App内6.7%的转化率

商户服务响应时效平均达4.7小时，比行业标杆慢60%

用户质量下降：

核心用户（月订单3单以上）占比从2022年的31%降至2024年的22%

用户留存率（30日)持续走低，目前仅为58%，落后竞品17个百分点

NPS(净推荐值)调查显示，饿了么用户满意度得分为-12，处于"批评者"区间

1.3 市场竞争格局演变

中国本地生活服务市场已进入"一超多强"阶段：

美团形成完整生态闭环，到店+到家业务协同效应显著，2024年Q2整体营收达765亿元，经营利润率提升至12.3%

抖音生活服务异军突起，凭借内容驱动模式，到店业务GMV年增速保持150%以上

京东到家与达达深度整合后，在商超即时零售领域占据35%份额

微信小程序生态中涌现大量垂直领域服务商，正在蚕食长尾市场

在这种竞争态势下，阿里巴巴本地生活面临"前有强敌，后有追兵"的严峻局面，亟需系统性变革以扭转颓势。

第二章 组织架构顽疾与根因剖析2.1 五层决策链拖垮市场响应

问题细节：

区域促销审批流程：城市经理→大区总监→业务VP→本地生活CEO→集团副总裁（平均耗时11.3天）

美团对标流程：城市经理→大区负责人（平均2.4天）

后果：

直接导致2023年夏季"夜宵节"活动因审批延误，错过最佳启动窗口期，损失预估GMV 3.2亿元。

2.2 三套BD团队的内耗困局

实地调研发现：

同一商圈商户平均每月接收：饿了么BD拜访2.8次；高德BD拜访1.7次；口碑BD拜访1.3次。

资源浪费：三团队合计人力成本较美团高40%，但商户覆盖率反低22%

2.3 绩效考核的短视陷阱

考核指标结构问题：

指标类型

权重

导致的扭曲行为

GMV增量

40%

BD强推高客单但低复购产品

新签商户数

30%

引入"僵尸商户"（6个月内倒闭率35%）

商户质量评分

10%

数据造假

用户满意度

10%

客服套话术规避差评

第三章 根治手术方案：三位一体疗法

3.1 战略重构：打造“黄金三角”

实施路径：打造以高频刚需锚点、商户OS系统、即时零售网络为三大板块的“黄金三角”通过聚焦餐饮核心，12个月内砍掉15%非战略业务（含部分酒旅频道）；进行数据赋能，建立商户价值指数（MVI）替代GMV考核；最后进行场景延伸将“黄金三角”紧密相连。

3.2 组织再造：特种兵架构

细胞级作战单元：

建立一个中心多个支点的框架，以战区指挥部统领多个小组。各小组分工进行治理：3人编制（策略+运营+技术）；200万/年自主预算；直接调用数据中台API。

3.3 技术重铸：场景AI革命

攻坚清单：

开发可解释性AI引擎：将商户规则可视化，方便保障商户权益以及市场监管。

建设统一数据湖：合并32个孤岛系统，将分散数据整合形成系统性管理。

搭建冷链调度神经网络：完善物流供应链条，搭建生鲜平台以减少生鲜履约成本。

第四章 文化换血工程：创业精神再造4.1 高管淬火计划

必修课：每月完成8小时配送以及邀请商户驻店的KPI。

晋升卡点：需孵化1个创新MVP项目，提高晋升门槛帮助企业管理高效化。

4.2 战功荣誉体系

设立“商户挚友勋章”：设立商户联名推荐，提高产业知名度。

开发战功区块链存证系统：建立友好商户板块，扩大企业入驻商户规模。

第五章 变革路线图（2025-2027）5.1阶段里程碑与资源配置

周期

战略目标

关键动作

资源投入

止血期

（0-6月） 核心业务毛利转正 砍掉TOP3亏损业务线 释放15亿现金

造血期

（7-18月） 商户OS覆盖率达60% 整合5大技术平台 年研发投入8%

进化期

（19-36月） 开放平台GMV占比超40% 引入生态开发者计划 设立10亿基金

5.2风险熔断机制

变革压力指数模型：实时监控12项组织体征

独立监察委员会：聘请麦肯锡+罗兰贝格双审计

第六章 速赢项目清单（2025Q4启动）

7个90天见效工程

商户后台大一统：合并口碑/饿了么/客如云操作界面（节省商户日均47分钟）

骑手尊严计划：投入5亿升级装备+优化接单规则（目标留存率↑15pt）

数据民主化运动：向商户开放18类经营洞察报表

区域放权实验：杭州/成都试点费用包干制

高管“扛旗行动”：10名P10带队攻坚TOP10问题商户

算法透明工坊：每月发布调度规则白皮书

创新种子基金：2000万支持前线微创新

结语

根治沉疴需18个月持续变革，关键在于打破“大公司病”与“生态依赖”的双重枷锁。本方案通过战略聚焦-组织解耦-技术穿透-文化重生的四维疗法，可实现本地生活业务从“成本中心”到“增长引擎”的本质蜕变。