晋江小厂“踏”平国际巨头？

想先问大家一个问题：谁是中国当奥运火炬手次数最多的人？

答案是著名钢琴家郎朗和安踏创始人丁世忠，这两个人都曾有四次传递奥运火炬，郎朗的影响力可以理解，但丁世忠却有些令人意外 ，一名企业家，为什么屡次会和奥运结缘？

事实上，丁世忠背后的安踏已经连续四届成为中国奥运代表团的赞助商了，累计为 36 支国家代表队提供奥运装备。

这个一度被视作 “低端货” 的品牌，是如何走到今天的？

这里是 “中国鞋都”—— 晋江市陈埭镇，有超过 2000 家制鞋企业和配套企业，拥有中国最大的运动鞋产业集群。安踏的故事，要从这个小镇开始讲起。

上世纪 70 年代末，随着改革开放的到来，闽粤两省率先放开了私人办厂的限制，鼓励农民 “洗脚上岸”、由农转工，拉开了东南沿海乡镇工业化的序幕。

在地狭人稠的陈埭镇，第一个吃螃蟹的是一位姓林的村民。他在报纸上看到皮鞋很受城里人欢迎，所以就集资开办了全镇第一家鞋厂，第一年就赚到了 8 万块钱。消息一传开，陈埭人纷纷加入制鞋大军，其中就包括了丁世忠的父亲。

短短几年里，这个只有一千多户人家的小镇，竟然诞生出了四五百家大小作坊。起初做的是皮鞋、布鞋，后来随着海外产业链向大陆转移，运动鞋这个新品类进入了陈埭人的视野，不少作坊开始做起贴牌加工的生意。滚滚而来的订单，使得陈埭成为了福建省首个 “亿元镇”。

还在上初中的丁世忠，经常放了学就去父亲的作坊里帮工，久而久之便熟悉了制鞋的流程。可随着镇上的鞋厂越开越多，他发现生意变得难做起来。他意识到，与其坐等订单上门，不如主动开拓销路。于是，这个 17 岁的少年问父亲要了 600 双鞋和一万块钱，独自一人坐上了开往北京的火车。

在北京的前几个月并不顺利。丁世忠前前后后跑了许多商场，没有一家愿意买他的鞋子，原来，这些商场都有固定的进货渠道，他一个连普通话都说不利索的毛头小子拿着没牌子的鞋，根本没人搭理。屡屡碰壁之后，丁世忠想到，不如先将自己的货寄放在商场，等卖出以后再去结款。商场没了后顾之忧，果然同意跟他合作。结果这些鞋因为物美价廉而大受欢迎，寄售的第一个月，就卖出去了 100 多双。

丁世忠信心大增，让家里寄来更多的鞋子，以同样的方式先后打入了西单、王府井等老牌商圈，随后又在一家商场里开了个 “晋江鞋专柜” 的档口，专门做批发生意。四年时间，他不光攒下了 20 万元，更是积累起了丰富的销售经验。

不过，赚到第一桶金的丁世忠并不打算做一辈子批发商。在北京摸爬滚打的这些年，他留意到市面上有不少质量平平的鞋子，就因为印着一个名牌商标，价格就能比晋江鞋高出许多，销量也十分可观。丁世忠由此认为，想要真正从激烈的竞争中杀出重围，光靠销售还不够，最重要的是打造自己的品牌。

带着这个念头，他回到老家晋江，在家人的支持下，创立了运动鞋品牌 —— 安踏，意思是 “安心创业，踏实做人”。

不过，早期的安踏在市场上毫无知名度，主要收入来源仍然是贴牌加工。为了让自家品牌能够迅速打开国内市场，丁世忠决定 “两条腿走路”，同时进行渠道建设和品牌营销。

渠道建设第一步就是 “跑市场”。几年时间里，他实地调研了全国数百个城镇，拜访各地的经销商，最后落地了 1000 多个专营点。不过，由于这些经销商往往同时代理了其他品牌，这些专营点实际大多只是商场里的一个专柜，和其他品牌混在一起，几乎没有什么辨识度。怎么才能让经销商更愿意卖安踏的鞋呢？丁世忠又想到了一个新点子 ——订货会。

1996 年，安踏首次召开订货会，邀请全国各地的经销商来到安踏总部，向他们集中介绍下一年度的主打产品，同时主动下调批发价，给他们留出更多利润空间，并且给予他们指定区域的独家经销权。这一招果然打动了许多经销商，安踏顺势与他们签订协议，作为交换，他们也承诺不再销售其他竞品。

依托于这批独家经销商，安踏开始了渠道整合，将零散的专营点合并升级成为加盟专卖店，由区域运营中心统一管理，经营效率随之大幅提升。很长一段时间里，安踏的平均存货周转天数仅为 20 多天，一双鞋生产出来，不到一个月，就都能被批发走。

在强大出货能力的基础上，安踏本着利他主义，采取了 “慢收快付” 的资金管理策略——快速结清了上游原材料供应商货款，同时适当放宽下游经销商的回款账期，帮助经销商们抵御经营风险。

朋友多了路好走。到 1999 年，安踏的加盟专卖店已经超过了 2000 家，领跑一众晋江鞋企，而后者也开始借鉴安踏的模式，纷纷走上了扩张之路。

渠道建设之外，另一块硬骨头是品牌营销。

当时，最知名的运动品牌莫过于李宁，他本人作为奥运冠军的号召力，是安踏等草根品牌不可企及的。不过这也给丁世忠提供了思路，既然自己不是体育明星，那就请明星来代言。

当时正值悉尼奥运会前夕，丁世忠判断，乒乓球运动员孔令辉很有可能在男单项目上夺金，便打算提前找他代言。然而，高昂的费用令安踏内部不少人打起了退堂鼓 —— 除了孔令辉本人的 80 万元代言费之外，还需要每年花费 300 万元在央视上投放广告，而此时安踏一年的总利润也不过 400 万元。毫无疑问，这是一场豪赌——成，则在同行中杀出重围、乘势而起；不成，则可能资金链断裂、一败涂地。

内部的阻力没有动摇丁世忠的决心，他咬咬牙决定：投！而结果证明，他赌对了。

悉尼奥运会上，孔令辉过五关斩六将，在决赛中以 3-2 击败瑞典名将瓦尔德内尔，夺得男单冠军。他代言的安踏广告也在央视黄金时段频繁播出，高频的曝光让安踏家喻户晓，销售额大增。

安踏的成功引来其他晋江品牌争相模仿。他们一面奉行 “渠道为王”，在三四线城市跑马圈地、密集开店；另一方面则争先恐后地与明星签约 —— 特步签下了谢霆锋，德尔惠请来了周杰伦，贵人鸟牵手了刘德华，在电视上开始轮番进行广告轰炸。特别是 CCTV-5，一度被人调侃为 “晋江频道”。

除了请明星、上央视，运动品牌营销的另一个战场在篮球场。

随着 2002 年姚明以状元身份进入 NBA，国内掀起空前的 “篮球热”，央视转播频次急剧增加，无数青少年走上球场，拥有一双篮球鞋成了很多孩子的梦想。就在这一年，安踏签下马刺队的中国球员巴特尔，成为最早进入 NBA 的国产运动品牌。不过由于它当时并没有专业篮球鞋的产品线，这次签约依旧以 “刷脸” 为主，没能引发市场爆点。

专业性上的缺陷，在此后一段时间不断放大。2004 年，安踏与 CBA 签下三年协议，成为唯一指定运动装备赞助商。为了尽量发挥这笔投资的作用，丁世忠想了许多办法，甚至会考虑 “在球员精彩扣篮时摄像机如何最大限度扫到安踏的广告牌” 这样极为细节的问题。

但是，在他还执着于品牌露出时，安踏的球鞋却遭到了球员的集体抵制 —— 原来在球员看来，安踏的鞋穿着不舒服，功能性也比不上耐克等国际大牌。

丁世忠又气又急，但他明白，这是国产品牌的通病，而且也恰恰是安踏率先实现专业性突破的机会。由此，这一时期，安踏走上了技术攻关之路。

丁世忠联系上多家研究机构，建立起全国第一家运动科学实验室，研发出数十项专利成果，并牵头制订了一系列行业标准。针对产品在 CBA 不受欢迎的问题，还逐一测量了 300 多名球员的脚型，以此为基础不断调整球鞋设计，改善球员穿着时的舒适度。

在外形设计和生产加工上，则全面对标耐克，重金聘请海外设计师，并与耐克在华的代工厂合作，共同保障球鞋的品控。

而且，在产品研发过程中，丁世忠关于产品定位的理念也很值得一提。他认为，篮球鞋终究是要卖给消费者的，这就不得不考虑中国人打球时的真实场景 —— 在欧美和中国一线城市，塑胶球场普及率高，以这些地区为主要客群的耐克、阿迪，就会把球鞋弹性作为一项重要的技术指标；但以三四线城市和乡镇为目标的安踏，则要首先考虑如何让用户在水泥地上打球时不扭脚，因而在产品功能性上会更侧重于减震和耐磨。

经过一系列努力，安踏终于能生产出兼顾赛场功能和大众需求的篮球鞋，收获消费者好评的同时，也挽回了它在 CBA 赛场上的口碑。

时间不断向前，08 奥运越来越近。在全民体育热的势头下，运动品牌市场整体快速增长，安踏踩在了时代风口之上，又依靠它出色的渠道运营和精准的大众定位，始终保持在行业前列。2007 年，安踏在香港上市，成为第三家海外上市的中国体育用品企业，也成了李宁身后最有力的追赶者。

新世纪体育热的顶点，毫无疑问当属北京奥运会。开幕式上李宁手擎火炬跑过鸟巢上空，成为一代国人的记忆，也为作为运动品牌的李宁做了最好的营销。2009 年，李宁以近 84 亿元的营收超越阿迪，仅次于耐克，成为中国市场中的第二大品牌。

有了榜样的力量，又在北京奥运的刺激下，几乎所有的国产运动品牌都陷入狂热，更加疯狂的开店潮到来了。

一时间，在中国数以千计的县城里，不同品牌的专卖店如雨后春笋般疯长出来，全然不顾当地市场是否已经饱和。一条短短数百米的街道，竟能挤下十多个店面，海报贴得眼花缭乱，音响开得震耳欲聋。相比之下，安踏反倒是开店潮里比较保守的一个。

可就在各大品牌还沉浸在这场繁荣中时，市场环境悄然发生了变化。

08 年之后，国人对奥运的热情迅速消退，国际金融危机的后遗症也逐渐浮现。在此情形下，这些运动品牌粗放而盲目的扩张，终于在 2012 年演变成严重的库存危机：从品牌方到经销商，存货在库房堆积如山，存销比一度达到 10:1。用当时匹克一位高管的话说：

那时候即使不生产了，晋江企业库存的鞋子都够全国人民穿四年。

发现问题的经销商，开始进行大规模清仓抛售，甚至有门店打出 “200 元 7 件” 的折扣，只为快速回笼资金。紧绷的资金链向上传导，许多品牌出现了巨额亏损 —— 以李宁为例，2012 年关店数量达到 1800 余家，营收同比下降 24.5%，亏损近 20 亿元，将国产品牌榜首的位置拱手让给了安踏。

但在行业寒冬面前，安踏也不能独善其身。这一年，它的营收下降 14.4%，净利润下降 21.5%，关店数量也接近 600 家。丁世忠明白，自己只是比同行稍微幸运一点，但如果不能改变旧的经营方式，库存危机迟早会把安踏吞没。

但反过来，谁能第一个走出阴霾，谁就能真正坐稳国产运动品牌的头把交椅。

面对危机，丁世忠拿出了老办法——跑市场。从这一年起，他开始在全国范围内拉网式调研，每年至少有 150 多天在外，总共实地查看了超过 500 个地级市的门店。最夸张的一次，一天之内就跑了上海、天津、北京三座城市。通过与一线门店的交流，他逐渐找到了这场危机的症结所在 —— 库存危机的本质，是在传统批发经销模式下，生产过程和销售过程的脱节。

当时，各级经销主体只干两件事：从上一级那里进货，再把它们批售给下一级。由于经销商普遍存在着扩张需求，他们往往会选择超量批入，层层加码之下，订单就像雪球一样越滚越大，最终导致工厂超额生产。而同时，各级经销商又普遍将货品离手视为任务完成，几乎不管更下游的分销情况。这就导致，店铺严重滞销根本卖不出去，工厂又在源源不断生产。等一个个批发订单逐层上浮，等到工厂收到这一信号时已经是几个月以后，而此时零售前线，已是雪上加霜了。

在丁世忠看来，传统的批发经销模式信息不畅，而且太过粗放，已经不符合实际情况。只有尽快向品牌零售模式转型，才能让安踏摆脱危机。为了完成转型，他开始了四项改革措施：

一是控制生产规模，为了尽快降低库存，安踏调整了原有的订货模式，对于一些订单量较大的主打款，一开始只生产 80% 的量，并额外增加两次订货会，根据经销商的动态需求再生产剩下的 20%；而对于一些订单量较小的产品，则采用以售定产的配货制 —— 零售渠道上卖掉多少，工厂就生产多少。

二是精简分销层级，在丁世忠的坚持下，安踏将省代、市代等中间层级统统砍去，只保留门店一级的经销商，同时赋予门店自主订货权限，从而实现分销网络的扁平化。可想而知，这会遭到大经销商们多大的阻力。丁世忠只能不厌其烦地与其逐一谈判，通过低价回购帮助他们清理库存、回笼资金，甚至帮助他们开设档次远高于一般门店的旗舰店，以换取他们的支持。

扁平化的架构，使得安踏总部需要同时对接全国 8000 多个门店。所以三就是提高门店管理效率，安踏为每一家门店都配置了 ERP 系统，以便能够实时收集单店数据，从而实现因店施策、灵活管理。此外，安踏要求总部人员融入到单店管理中，为它出谋划策、提供专业培训；如果单店绩效考核不达标，总部对接人员也要承担责任。这一方案最初选了 300 家门店作为试点，成效非常明显，很快在全国铺开。

四是优化产品设计，安踏从集团长远战略角度出发，专门组建了商品企划团队，以产品经理为核心，打通各部门间的壁垒，让新产品的研发能够紧跟市场风向，保证安踏长期的竞争力。

通过这四项措施，安踏用两年时间完成了渠道改革，实现了从批发向零售的转型，也因此成为行业内第一个走出库存危机的企业。到 2015 年，其销售额首次突破百亿，把包括李宁在内的同行甩在身后，坐稳了国产运动品牌的龙头地位。许多人开始把安踏称作“中国的耐克”。

但对于丁世忠而言，比起“中国的耐克”，他更想要的是一个“世界的安踏”、一个拥有核心竞争力的世界品牌。可愿景虽好，摆在他面前的却有“三座大山”。

第一，是品牌矩阵。大多数国际运动品牌巨头，在主品牌之外，还有针对不同人群、场景和消费档次的许多子品牌，构成一个庞大的品牌矩阵。以耐克为例，它的旗下就包括了专业篮球鞋品牌 Air Jordan、休闲运动品牌匡威和高档时尚潮流品牌 Cole Haan 等。而彼时的安踏，只有孤零零的一个主品牌，各种不同的产品只能一股脑儿地往上堆，品牌调性十分混乱。

第二，是品牌升级。国际品牌一直都处于较高的价格区间，同一家代工厂生产出来的球鞋，耐克的定价是安踏的三倍多。在很多消费者眼中，国产运动品牌就是低端廉价的代名词。可一旦有品牌试图提价升级，又会立刻遭到消费者的抛弃，当年换标失败的李宁就是前车之鉴。

第三，是海外渠道。想实现全球化、成为世界的安踏，这一点必不可少。但国际市场的零售环境与国内不同，特别是在美国，渠道长期由连锁零售商把持，它们在美国市场中的话语权极大，就连耐克都要让其三分，更不用说海外渠道几乎一片空白的安踏了。事实上，出海一直是安踏的弱项，其海外市场收入占比长期不足 1%，距离行业出海领头羊匹克的超 20%（2013 年），差距十分明显。

面对三大挑战，安踏选择了循序渐进、逐个击破。

第一步，是建立品牌矩阵。早在 2009 年，它就已经布下了第一枚棋子——收购 FILA 中国。

FILA 是一个来自意大利的中高端运动品牌，一开始的风格偏向青春时尚，后来为了同耐克等品牌竞争，开始转向专业运动。它从 2005 年起进入中国，然而由于母公司经营不善，三年多来只在国内开出 50 家门店，年亏损达 3200 多万港元。2009 年 8 月，安踏斥资 6 亿港元收购了 FILA 在中国的商标使用权和专营权，这也是晋江品牌第一次国际并购。

对此，舆论最初并不看好，不仅是因为 FILA 自身连年亏损，更是因为安踏从未有过国际品牌的运营经验。因而在收购之初，安踏就围绕 FILA 的品牌定位做了一次市场调研。结果显示，运动时尚品类在二三线城市的中产消费者中有着相当大的需求 —— 他们普遍想要一款既足够体面又足够休闲的衣服，既能 hold 住高端商务场景，又能让人看起来年轻有活力，而这无疑是 FILA 的潜在市场。

在安踏的一手推动下，FILA 启动了 “回归时尚” 战略——剔除了大量专业运动的产品线，将资源重新集中于运动时尚。

在产品设计上，FILA 聘请韩国设计师团队，一改原本欧美街头风的设计理念，推出了许多适合亚洲人审美的新款式，同时使用高级面料和精细裁剪，力求摆脱运动服饰的 “塑料感”。许多消费者对 FILA 的第一印象，就是它穿起来真的很舒服。

在品牌营销上，FILA 先后签下高圆圆、张艺兴等流量明星，同时频频与知名艺术 IP 联名，树立起优雅潮流的形象。

而在渠道管理上，丁世忠对门店稀少、经销商话语权低的 FILA，采取了比安踏主品牌更激进的改革：用三年时间，将门店经营权从经销商手中一一收回，在行业内率先实现了全直营，直接把控所有门店的装修、陈列和服务。

通过 “回归时尚” 战略，到 2014 年，FILA 扭亏为盈，此后业绩一路高涨，门店突破千家，利润率更是赶超安踏主品牌。这次收购也成为与吉利收购沃尔沃一样的经典范例。

有了 FILA 的成功经验，安踏在海外并购上的步伐明显加快，先后收购了日本滑雪运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆等，开始补齐专业运动品类上的短板。

而在 2019 年，安踏实施了它迄今为止最重量级的一次收购——全资收购亚玛芬体育。

如果这个名字听上去还不是很耳熟，那么它旗下的品牌始祖鸟，绝对是近几年里运动品牌界最炙手可热的宠儿。火到什么程度呢？它的一件龙年限定冲锋衣被炒到 24000 元，进店要排长队的情况已屡见不鲜。

可在安踏收购之前，始祖鸟其实是挂在户外用品专卖店里的纯专业装备，跟时尚并不搭边。

当时正值 “户外热” 兴起，以冲锋衣为代表的 “山系穿搭” 走入公众眼帘。面对这股风潮，是让始祖鸟继续走纯专业路线，还是让它进一步向大众靠拢呢？

安踏高层判断，这股 “户外热” 的本质，一开始并不是户外运动本身成为主流，而是人们在越来越卷的社会氛围里，对 “有钱有闲” 的精英中产生活的想象和向往。换句话说，冲锋衣火，不是因为它是专业的装备，而是它代表了一种生活的品味。

意识到这一点的安踏，和之前重塑 FILA 一样，也开始对小众专业的始祖鸟进行品牌重新定位，朝着轻奢路线迅速启动了大刀阔斧的品牌升级之路。

它在一二线城市的高端商圈里大举开店，和 Gucci、Chanel 等老牌奢侈品为邻；还在 2000 元一晚的松赞香格里拉酒店里开了一间山地课堂店，在寸土寸金的上海静安寺开了家四层楼的 “始祖鸟博物馆”。同时以限量发售制造稀缺性 —— 所有这些操作都只有一个目的，就是把始祖鸟和高端生活方式紧紧捆绑在一起。

果不其然，始祖鸟迅速在中产阶层中流行开来。国内会员人数从安踏刚接手时的 1.4 万名，狂飙至 2023 年的 170 万名，成为和钓鱼、茅台齐名的 “中年三宝”，甚至成了一些人身份认同的象征。

至此，安踏通过并购，在大众运动、时尚运动和专业运动三大门类都确立了自己的核心品牌，构筑起层次分明、受众广阔的品牌矩阵。接下来，安踏将要面对的就是第二座大山 —— 主品牌的升级。

早在 2014 年，当时刚刚走出库存危机的安踏就已经启动主品牌升级战略，成立了集团第一个独立事业部 —— 篮球品类事业部，为的就是要以篮球业务为突破口，建立起专业的运动形象、实现品牌升级。而要达到这个目的，有一个必须攻下的堡垒 —— 世界篮球最高殿堂 NBA。

此前，安踏在 NBA 的表现一直不温不火。早年，李宁签下 “大鲨鱼” 奥尼尔，推出 SHAQ 系列，火爆一时；匹克则签下火箭队主力巴蒂尔，总共为其推出了 9 代签名鞋。与之相比，安踏签下的却是巅峰已过的弗朗西斯 —— 这位姚明昔日的老大哥，在 2007 年 11 月万众瞩目的姚易对决中，没有捞到一分钟的出场时间，此后更是丑闻不断，直至淡出赛场。这笔被寄予厚望的签约就此宣告失败。

但时过境迁，这一时期的 NBA 与十年之前已是天差地别：姚明因伤退役，易建联也已回到国内，围绕中国元素进行营销已成过去时。安踏必须寻找一位新的代言人，既要足够年轻、能保障双方长期合作，又要具有球星潜质、能体现出品牌的专业性，还得拥有足够的中国观众缘、能在国内展开深入营销。几番衡量之后，徐阳选中了金州勇士队的克莱・汤普森。

在近几个赛季里，他表现出了惊人的投射能力，而他酷似佛祖的长相在国内球迷看来也颇为亲切。2015 年初，安踏以一纸 6 年长约签下汤普森。同年，他就以球队二当家的身份帮助勇士夺冠，开启了四年三冠的王朝时代，安踏的品牌声量也随之水涨船高。

产品端也没闲着。当年年底，克莱・汤普森系列球鞋 KT 一代问世，定价 499 元，大幅突破了安踏此前的价格上限。不过这并没有劝退消费者 —— 随着汤普森穿着这款鞋创下单节 37 分的历史纪录，各大门店里的 KT 一代被迅速抢购一空。此后，安踏团队对 KT 系列进行了多次迭代改良，并邀请汤普森本人参与设计，甚至以他的爱犬为灵感推出了专属配色。而汤普森对安踏的用心也是投桃报李，出席各种活动时总是身穿印有安踏 logo 的衣服、帽子甚至是拖鞋，为安踏刷足了存在感。

借助汤普森的影响力，安踏开始进行更具野心的尝试，推出属于自己的篮球赛事 IP “要疯”。

这是一个涉及 12 座城市的民间街球巡回赛，各路草根高手同台对决，最终实现和汤普森中国行的联动。这是国内运动品牌首次聚焦民间赛事，安踏希望借此打开注重实战功能性的专业市场。在产品端，安踏顺势推出 “要疯” 系列球鞋，围绕外场街球场景做了许多针对性设计，获得了各路街球大神的广泛好评。

专业性受到认可，意味着品牌高端化的初步成功，也意味着安踏真正具备了向耐克挑战的资格。而第一封挑战书，就是签下曾经耐克旗下的超级巨星凯里・欧文。

欧文是 NBA 中球风最为华丽的球星之一，同时也曾是耐克的摇钱树，其签名球鞋拥有共计 26 亿美元的销售额，雄踞现役球员第二。双方自 2022 年底终止合作后，无数品牌盯上了这个香饽饽，安踏自然也在其中。与核心高管多次飞赴美国与欧文会面后，最终在 2023 年 7 月成功签约欧文。

在这次签约中，安踏给出了满满的诚意，除设立个人产品线之外，还为欧文专门开辟了 CCO（首席创意官）的岗位，使他成为高管团队的一员。此外，还赋予了欧文招募和签约 NBA 球员的资格，以便他扩充个人品牌的影响力。

签约带来的欧文效应立竿见影，在中国市场，安踏超越耐克，问鼎 2023 年销售额榜首；而在大洋彼岸，安踏的月度市场份额飙升 600%，欧文的 KAI1 签名鞋发售几个小时即告售罄。

品牌升级的道路任重道远，最后的一座大山是 —— 海外渠道。

欧文代言后的火爆情形也引起了美国零售商的关注，运动消费品零售巨头 Foot Locker 主动邀请安踏入驻，并为它提供了高端店面 Home Court 的专柜。在此之前，这是只有耐克等六家品牌才拥有的 “特权”。徐阳将此视为撬动美国零售体系壁垒的契机，他说：

当这些国际连锁零售商给了你一个板墙，给你放 10 双鞋的机会，你只有一次机会。只有成功了，未来才会有更多长期的板墙位置给到你。

除了大零售商，安踏也通过在东南亚地区的试水，逐渐摸清了海外开店的门道。美国首家直营店预计今年就将开业，这将是它全球化之路当中另一个关键性的节点。

当然，不管是品牌升级还是全球化，安踏都还在路上，还远远谈不上抵达。但创业四十多年、市值 2600 多亿港元的安踏，已经是中国运动品牌和纺织服装行业中遥遥领先的第一名，是李宁市值的六倍以上。这个来自小镇的企业创造了奇迹。

客观来讲，安踏同世界第一的耐克之间还存在着不小的距离。它不仅关乎销量、市场份额和产品技术力，更核心的是这个品牌所经历的价值沉淀 ——1972 年成立的耐克在它漫长的企业史中，见证了一位又一位巨星的传奇生涯，陪伴了一代又一代青少年的成长，把一种积极向上的生活态度、生活方式，甚至是流行文化符号，通过它的产品推广到全世界。在这一点上，1991 年成立的安踏依然还只是耐克的学生。

但同样不可否认的是，在安踏身上有着另一些连耐克都不曾拥有的气质。这是一种渊源于改革开放以来中国第一代企业家的草根之气 —— 它们也许没有突出的技术、广阔的人脉、雄厚的资金，他们有的只是跑遍全中国的足迹、重复千百次的谈判，和支撑他们走过一场场危机的乐观与坚韧。在此基础上，他们有了市场的洞察力、产品的创新力和品牌的竞争力。这样的故事不仅发生在安踏、发生在晋江，也发生在四十年来中国渴望摆脱贫穷、改变命运的每个地方。

如果你要问我，安踏的故事里最打动我的是什么？我会说，那是丁世忠为在水泥地上打球的中国孩子做一双属于他们自己的鞋。事实上，无数个像安踏这样的草根企业，又何尝不是从水泥地上起跳，一次又一次，奋力拉近自己和天空的距离呢？